我們從小接受的教育是：“我的成績不如別人的時候，我一定要努力，在別的同學玩耍的時候，就是我超過別人的機會” 、“世上無難事，只怕有心人”。

這樣的觀點在企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的時候卻未必有用。

企業(yè)為了提高產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，追求SixSigma

（六西格瑪）理論或者克勞士比的質(zhì)量管理，加強執(zhí)行力、打造團隊精神、聘請優(yōu)秀的人才，深入細節(jié)管理等等，這些這些都有用，都無可厚非，是為了將企做得更好業(yè)。但是在產(chǎn)品的競爭中，學習者永遠是跟隨者，跟隨者永遠是被動的，而樹立產(chǎn)品的核心競爭力定位，卻可以成為領導者。

傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略就是發(fā)現(xiàn)消費者的需求，然后提供比競爭對手更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、價格更低的服務來滿足其需求。但質(zhì)量完善的產(chǎn)品是否就等同于好產(chǎn)品？

許多企業(yè)家頭腦中還有一個根深蒂固得觀點：更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是核心競爭力。這樣的觀點背后是：“事實會檢驗一切”、“金子總會發(fā)光的”。換句話說，相信有好的產(chǎn)品，找一家優(yōu)秀的廣告代理，讓廣告代理來完成產(chǎn)品與用戶的溝通就萬事大吉。

如果這樣想就大錯特錯了，廣告和促銷決不會那么容易地動產(chǎn)品已經(jīng)在用戶的心智地位，在今天的產(chǎn)品競爭中，你所做的白費力氣的事情，就是企圖改變用戶已經(jīng)固有的印象。印象一旦形成，根深蒂固。

企業(yè)過去的歷史匯會對現(xiàn)在的用戶心目中的產(chǎn)品形象產(chǎn)生影響，并在用戶心中形成一個固有的認識，不會輕易改變。

人們總是相信自己愿意相信的東西，也總是品嘗愿意品嘗的東西。

摩托羅拉全力追求六西格瑪品質(zhì)，但再完美的品質(zhì)也無助于摩托羅拉發(fā)展電腦事業(yè)。1985年，推出一系列的個人電腦，品質(zhì)優(yōu)秀，但銷售卻很差，1990年，工作站的計劃無疾而終。1992年，嘗試大型主機電腦業(yè)務，亦不見成果。1994年，摩托羅拉宣稱有意建立一個桌上電腦系統(tǒng)，最后情況也不盡人意。摩托羅拉是全球質(zhì)量管理的楷模，嚴格執(zhí)行六西格瑪?shù)馁|(zhì)量精確控制，但所有對質(zhì)量的重視，都無法阻擋諾基亞對其手機業(yè)務市場的搶奪。諾基亞憑借的相對單一的產(chǎn)品線，憑借專注的形象，憑借“結(jié)實耐用”的定位，成功瓦解了摩托羅拉的領先優(yōu)勢，成為手機銷量最大的品牌。

但是問題在于：摩托羅拉的品質(zhì)的不如諾基亞嗎？我相信每一個了解摩托羅拉公司或者產(chǎn)品的人都不會這么認為。原因是，品質(zhì)這個詞只屬于用戶心中的領導品牌，是用戶給予領導品牌的特有犒賞。

再說民族品牌TCL，是上個世紀90年代國產(chǎn)家電品牌的“學習標桿”。TCL當時提出了要做“中國三星”的目標，但經(jīng)過多年的對產(chǎn)品的模仿學習，TCL仍然是TCL，沒有成為三星第二。反而漸漸的從消費者的視線中消失了。同樣，在管理咨詢公司的“教導”下的其它國產(chǎn)家電品牌，也曾經(jīng)在“學習標桿”的風潮中，看同樣的書、做同樣的事。多年以后，并沒有一家企業(yè)能夠脫穎而出，反而產(chǎn)品品牌的區(qū)隔變得更加模糊了。

奧迪也曾經(jīng)做過一個廣告，為了證明自己的汽車的品質(zhì)和性能的卓越，本能地將自己與奔馳、寶馬進行比較，用德國專家的話說，奧迪的品質(zhì)和性能要優(yōu)于寶馬和奔馳。誰會相信呢？

在消費者心目中，沃爾沃是“安全”的代名詞，只要定位準了消費者的心智，就沒有人可以偷走這個代名詞，哪怕事實上，它并不比別的車更安全。

也碰到很多企業(yè)的領導層，說我們的產(chǎn)品其實要比某某領導大牌的更好，更優(yōu)秀。但是用戶會信嗎？這樣的想法通常只是企業(yè)自我安慰的藥劑。

那么，如何讓用戶相信你的產(chǎn)品比一線領導品牌更好呢？

你制造手表，你如何說服消費者，你的會比百達菲麗、比勞力士更好？

如果你在制造一款智能手機，你如何說服消費者，認為你的比蘋果、三星更好？

不是不可能，是不太可能。

不以品質(zhì)為重，并不是品質(zhì)不重要。把你的產(chǎn)品品質(zhì)放到消費者的心智中才是關鍵。

很多人會說，市場上的第一、第二、第三品牌的品質(zhì)都很不錯，真實情況也真的是差不多，但為什么他會成為第一、而你的只會是第二、第三、第四呢？原因就是，當品質(zhì)不是關鍵的時候，產(chǎn)品的定位區(qū)隔就決定了一切。

提高品質(zhì)絕對是正確的事情，每個企業(yè)都應提供最好的品質(zhì)，最好的服務，但是，打造品質(zhì)和建立品質(zhì)印象是兩碼事，因此，要建立產(chǎn)品品牌，首先需要一流的品質(zhì)，這一點毋庸質(zhì)疑，但這個品質(zhì)只需要是行業(yè)中第一線品牌的均值。

這個世界上，為什么有如此多的才華橫溢的失敗者？為什么很多不起眼的人卻能取得優(yōu)秀的成就？很多的產(chǎn)品質(zhì)量上乘的企業(yè)沒有生存下來，或者慘淡經(jīng)營，而一些產(chǎn)品質(zhì)量或服務并不最優(yōu)秀的企業(yè)卻如魚得水，做得很好？

這不是老天不公，問題仍然出在正確的產(chǎn)品開發(fā)觀念。

戰(zhàn)略就像數(shù)學，高級戰(zhàn)略就像高等數(shù)學。到微積分后，幾乎用不到數(shù)字。在策略性要求較高的企業(yè)中，產(chǎn)品的競爭就是觀念的競爭，其次才是細節(jié)與品質(zhì)的競爭。

IBM的筆記本黑黑方方的外觀，經(jīng)過這么多年一直沿用，我相信IBM內(nèi)部的人都可能看膩歪了，但是它的定位就是高端商務機器，如他沒有堅持住這樣的一個外觀準則，比如換了一個設計總監(jiān)，設計總監(jiān)喜歡白色而不是黑色，那么今天也就沒有IBM了。

所以做產(chǎn)品的時候最壞的就是根據(jù)臨時喜好決定產(chǎn)品開發(fā)思路，單個產(chǎn)品可能都不錯，單產(chǎn)品線雜亂無章，用戶對你的認識也就模糊，產(chǎn)品越多，對產(chǎn)品的形象價值損壞會越嚴重。

不頂天走不遠，不立地走不動。觀念有了，定為有了，才能制定產(chǎn)品正確開發(fā)的思路，而不是隨機、隨人的決定某一個產(chǎn)品、某一個細節(jié)好壞與否。